COMO FOI O DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA PORAMÉRICA

Igualmente, a Unidade Executora vinculou consultores para capacitar os assessores das entidades acompanhantes e as organizações na elaboração de propostas de projetos. Foi realizado um grande número de oficinas de marco lógico nos diferentes países para que as organizações soubessem apresentar os projetos segundo as regras de jogo definidas e, posteriormente, as EAs acompanharam as organizações no processo de ajuste e melhoramento do projeto.

Na primeira convocatória, foram recebidas 92 propostas de projetos nos 5 países participantes (na Argentina 8, no México 27, na Colômbia 48, no Equador 4 e no Peru 5).

A avaliação e a seleção dos projetos significou um grande esforço, porque no desenho ficou especificada uma quantidade significativa de critérios a seguir. Com os assessores das entidades acompanhantes foram formados os Conselhos Nacionais de Avaliação de Projetos, que selecionaram 33 propostas que cumpriam com os requisitos mínimos exigidos pelo programa. Cada Conselho avaliou os projetos de um país diferente ao seu, no qual resultou um processo muito enriquecedor para os participantes.

Finalmente, foram selecionados 29 projetos, dos quais 3 desistiram. Foram aprovados: 2 na Argentina, 2 no México, 20 na Colômbia, 4 no Equador e 5 no Peru. Como foi mencionado anteriormente, os projetos de México não puderam participar.

Entre dezembro de 2010 e abril de 2011, foram enviados os recursos iniciais aos projetos da primeira convocatória, o que lhes permitiu começar as atividades.

Para a execução dos projetos, as EAs tinham o compromisso de fazer um acompanhamento periódico próximo e constante dos projetos, assessorá-los na utilização do orçamento, na programação, na realização de atividades e na preparação de relatórios técnicos e financeiros. Deviam também fazer recomendações sobre a gestão do projeto e acompanhá-los no estabelecimento e gestão de contatos e parcerias estratégicas que melhorassem as oportunidades de negócio e crescimento, assim como na procura de apoios complementares para o fortalecimento de capacidades.

Trimestralmente, a organização de base devia apresentar um relatório sobre a execução de recursos e as atividades técnicas previstas no marco lógico do projeto. Esse relatório era revisado pela entidade acompanhante, que agregava o que lhe correspondia e enviava ao coordenador técnico do país, quem também o revisava e o enviava para a ODB para fazer os ajustes necessários ou para a Unidade Executora, que depois de uma revisão final autorizava o envio de recursos para o trimestre seguinte ou, se precisasse de ajustes, devolvia para a EA e ela por sua vez para a ODB.

Os recursos do BID FOMIN estavam destinados à contratação dos especialistas e técnicos necessários para que as organizações melhorassem o negócio. O financiamento realizado pelas entidades acompanhantes em alguns casos foi utilizado para a compra de ativos, para o capital de giro ou para as capacitações. E os recursos com os quais a ODB devia participar (uma parte em dinheiro e a outra em espécie) geralmente eram para capital de giro, mão-de-obra, lojas ou áreas de cultivo.

Com a arrancada dos 29 projetos da primeira convocatória em 2011, finalmente era colocado em marcha o objetivo central de PorAmérica: o financiamento e o acompanhamento dos projetos de desenvolvimento de base.

Uma avaliação para corrigir o caminho

As dificuldades vividas na primeira etapa do programa tinham levado a situação a um ponto muito delicado. “Eu cheguei a pensar que este projeto, em vez de fortalecer a Rede iria debilitá-la– comenta Margareth Flórez. Foi quando em agosto de 2010, quando já levávamos um ano com o programa, propus que fosse feita uma avaliação interna de Poramérica, para reunir as opiniões de todos e estabelecer o que é que estava funcionando bem e o que estava funcionando mal, para corrigir o caminho”.

A avaliação interna terminou sendo um importante espaço de discussão e reflexão e um grande catalizador das tensões que surgiram. Teve lugar entre dezembro de 2012 e abril de 2013 e os resultados serviriam para reorientar e fortalecer o programa.

Durante essa avaliação, foram revisados os acertos e desacertos do programa durante a primeira etapa e foram sugeridas recomendações para ajustar diversos aspectos do desenho e da gestão do programa e para tornar mais efetiva e fluida a comunicação entre os atores, um dos aspectos mais críticos.

A avaliação interna permitiu também realizar um balanço participativo da gestão do programa em cada núcleo nacional, que junto com o conjunto detalhado de recomendações, serviu para introduzir melhorias que dinamizariam o desenvolvimento do Programa.